New Leadership: In agilen & digitalen Zeiten

Das Jahr 2020 hat mit Nachdruck verdeutlicht, dass wir schneller als gedacht vor den Herausforderungen stehen, neue Arten von Zusammenarbeit und damit auch Führung erfolgreich anzuwenden. Wo früher klar definierte Prozesse vorherrschten und die Planbarkeit über lange Zeiträume hinweg relativ einfach möglich war, war 2020 von hoher Komplexität auf vielen Ebenen geprägt. Keiner wusste so recht, ob ein Lockdown ansteht, wie lange er dauern würde und wie man damit umgehen sollte. 

Natürlich gibt es hierbei auch unterschiedliche Perspektiven. Mitarbeiter standen vor der Schwierigkeit sich zu koordinieren, ohne physisch miteinander interagieren zu können. Projektteams mussten kollaborieren um Vorhaben erfolgreich voranzutreiben, mussten dabei aber auf fast alles Herkömmliche verzichten. Führungskräfte standen auf Meta-Ebene vor der Aufgabe Leute weiterhin in gut funktionierenden Teams zusammenzuhalten und trotz dem Fehlen jeglicher persönlicher Nähe ein Wir-Gefühl aufrecht zu erhalten, das für den Gesamterfolg von Teams essentiell ist.

All dies fällt agilen Teams und Organisationen sehr viel einfacher, was ihnen 2020 einen großen Vorteil gegenüber vielen anderen Herangehensweisen beschert hat. 

Neueste Forschungsergebnisse belegen leider, dass wir es nicht sind. Zumindest keinesfalls flächendeckend. Allerdings ist das nicht so schlimm, wie man initial vermuten könnte. Auch wenn Unternehmen in den USA uns in den Belangen weit voraus sind, können wir dem was positives abgewinnen: Wir müssen nicht alle Fehler selbst machen, sondern können viel von diesen Unternehmen lernen. Und Lernen steht bei agilen Ansätzen immer im Fokus.

Wir müssen uns überlegen, was sich in Hinsicht auf Führung und Zusammenarbeit verändert hat. Agilität ist kein Allheilmittel und entsprechend auch nicht immer sinnvoll. Sogar für komplizierte Herausforderungen (Projekte, Services, etc.) gibt es sehr viel bessere Ansätze um effizient und damit ökonomisch erfolgreich zu arbeiten. Wird bspw. Scrum angewandt, ohne dass die Komplexität dies fordert, ist das Ergebnis oft eine perfekte Lösung, die viel teurer ist, als sie sein müsste (und sollte). Dass das zu Unzufriedenheit führt und gleichzeitig auf Unverständnis trifft, ist auch verständlich. Andererseits ist es auch so, dass  komplexe Herausforderungen nicht, oder zumindest nur schlecht, mit einer nicht agilen Herangehensweise bewältigen lassen.

So gilt es ein Complexity-Matching zu machen. Also die Komplexität der Aufgaben, mit der Komplexität der Arbeitsweise in Einklang zu bringen. Wir unterscheiden dazu zwischen vier Systemtypen.

Für Führungspersonen bedeutet eine veränderung der Arbeitsweise, dass auch sie sich weiterentwickeln können. So liegt der Fokus der Führung eines agilen selbstorganisierten Teams oder Bereichs darin, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Selbstorganisation möglichst effizient funktioniert. Dabei hat sich herausgestellt, dass die Selbst-Führung zentral ist. Also die eigenen Skills und Potentiale. Ausgehend davon kann man fünf Wirkungsfelder unterscheiden, mit denen sich Führungskräfte beschäftigen sollten.

Drei Erkenntnisse haben sich als absolut erfolgskritisch herausgestellt, wenn man Führung im Rahmen von Agilität betrachtet. Dies gilt ebenso für die Transformation hin zu einem agilen Unternehmen oder Team.

1. Rahmen und Freiheit zur Entwicklung und (notwendigen) Veränderung

Agil zu arbeiten bedeutet, dass Verantwortungen und Entscheidungsfreiheiten breit verteilt sind. Das erfordert auch, dass Führungspersonen vertrauen müssen. Veränderungen müssen aktiv unterstützt werden indem der Kontext entsprechend gestaltet wird. Kontextführung ist hier das Stichwort.

2. Buy-In x 3: Teams, Management, Kunden

Es ist erfolgskritisch, dass man die Teams intern, die Management-Ebene und die Kunden im Boot hat. Jeder muss verstehen, was es bedeutet und was die Vorteile sind agil zu arbeiten. Und hier ist nicht das Dulden von Agilität gemeint, sondern echte Unterstützung. Wenn man intern selbstorganisiert arbeitet, die Kunden es aber nicht verstehen, oder nicht wissen welche Rolle ihnen dabei zugedacht ist, leidet die Qualität des Gesamtergebnisses und Frust bei allen Beteiligten ist oft das Resultat. 

Um dem pro-aktiv zu begegnen, muss Wissen aktiv verteilt werden und Commitment aller Stakeholder erreicht werden.

3. Support als "Enabler": Wenn Leute wollen kann alles funktionieren

Müsste ich die Führungsrolle auf ein Wort reduzieren, dass zum Gesamterfolg grundlegend beiträgt wäre es "Enabler". Der Erfolg der Führung ist der Erfolg des Teams. Wenn das Team erfolgreich ist, bedeutet das, dass der Kontext ihnen diesen Erfolg ermöglicht hat. Da die Gestaltung des Kontexts, in dem Teams agieren, die Aufgabe der Führung ist, muss man etwas richtig gemacht haben. Die Rolle des "Enablers" aktiv einzunehmen und den Leuten und Teams Erfolg zu ermöglichen ist zudem ausgesprochen erfüllend. Zudem ist natürlich auch klar, dass erfolgreiche Personen und Teams, die eigene Entscheidungen treffen können, viel Spaß haben. Und sich dadurch mit dem was sie tun identifizieren.